Je ziet de hesjes, de borden en de posters. Je hoort de waarden op de nieuwjaarsbijeenkomst. Maar de cultuur zit onder allebei — in wat mensen zo vanzelfsprekend vinden dat niemand het nog uitspreekt.
Wat we zeggen dat hier geldt: we vragen elkaar om hulp · Wat hier werkelijk geldt: een echte vakman redt zich zelf
Een netbeheerder heeft een half jaar aan de cultuur gewerkt. Er hangen nieuwe borden bij de ingang van elk bedrijfsterrein. De bussen hebben een sticker gekregen. Er is een gedragscode met vijf kernwaarden, keurig gedrukt op een kaartje ter grootte van een bankpas, en iedere monteur heeft er één in zijn portemonnee. Op de toolbox wordt gevraagd of iedereen de waarden kent. Iemand noemt er drie, iemand anders vult aan, er wordt gelachen, en dan gaat het gesprek verder over het werk. De teamleider vinkt af: cultuurtraject afgerond.
Diezelfde week staat er een monteur alleen bij een storing in een middenspanningsruimte. De klus is net iets te groot voor één man. Hij zou kunnen bellen. Hij weet ook wie hij zou moeten bellen. Hij doet het niet, en als je hem later vraagt waarom niet, kijkt hij je aan alsof je een vreemde vraag stelt. Omdat je dat niet doet. Omdat je het zelf oplost. Dat staat op geen enkel kaartje en het is nooit door iemand tegen hem gezegd. Hij weet het gewoon. Dát is de cultuur, en die is met geen bord aan de poort te bereiken.
Edgar Schein zette het begrip organisatiecultuur in 1985 op de kaart met Organizational Culture and Leadership, een boek dat hij tot 2017 bleef herzien. Zijn belangrijkste bijdrage is een ordening die simpel klinkt en ongemakkelijk uitpakt. Cultuur bestaat volgens hem uit drie lagen, en die lagen verschillen niet in belang maar in zichtbaarheid — en dus in wat je ermee kunt.
De bovenste laag zijn de artefacten: alles wat je kunt zien, horen en aanraken als je binnenkomt. De hesjes en de helmen. De posters, de veiligheidsborden, de dagstart met het bord aan de muur. De inrichting van het pand, wie waar zit, wie een eigen kamer heeft. De rituelen: hoe een toolbox verloopt, wie het woord neemt, wie er zwijgt. Artefacten zijn makkelijk waar te nemen en berucht moeilijk te duiden. Een buitenstaander ziet alles en begrijpt niets. Dat het bord er hangt, zegt niets over wat het betekent.
De middelste laag zijn de beleden waarden. Dat is wat de organisatie zegt dat ze belangrijk vindt: veiligheid gaat voor productie, we spreken elkaar aan, iedereen mag het werk stilleggen. Beleden waarden staan in beleidsstukken, in speeches, in het jaarverslag. Ze zijn vaak oprecht bedoeld. Maar ze zijn een verklaring van intentie, geen beschrijving van gedrag — en het verschil tussen die twee is precies waar dit hele thema over gaat.
De onderste laag zijn de basisaannames. Dit zijn overtuigingen die zó vanzelfsprekend zijn geworden dat ze onzichtbaar zijn voor wie erin zit. Ze worden niet meer besproken, want er valt niets te bespreken: zo is het nu eenmaal. Ze sturen wat mensen doen zonder dat ze het merken. Schein was hier stellig over: alleen deze laag is cultuur. De rest is uitdrukking, decor, gevolg. En dit is meteen het probleem, want naar een basisaanname kun je niet vragen. Mensen weten niet dat ze hem hebben.
Waarom raken organisaties die derde laag nooit aan? Omdat het menselijk brein aannames die goed genoeg werken uit het bewustzijn wegschrijft. Wat automatisch is geworden, is uit beeld verdwenen — en juist daarom is het zo krachtig. Je verdedigt geen aanname; je merkt hem niet eens op.
DE PSYCHOLOGIE
Alleen de onzichtbare laag is cultuur. Edgar Schein onderscheidt in Organizational Culture and Leadership (1985, herzien in 2017 met zijn zoon Peter Schein) drie niveaus: artefacten, beleden waarden en onderliggende basisaannames. Zijn definitie van cultuur draait om die derde laag: het patroon van gedeelde aannames dat een groep heeft geleerd toen ze problemen oploste, dat goed genoeg werkte om aan nieuwe leden te worden doorgegeven als de juiste manier om waar te nemen, te denken en te voelen. Aannames zijn niet-onderhandelbaar geworden waarheden. Wie ze bevraagt, roept afweer op — niet omdat mensen liegen, maar omdat je aan hun houvast zit.
DE PSYCHOLOGIE
Wat mensen zeggen te doen en wat ze doen zijn twee theorieën. Chris Argyris en Donald Schön beschreven in 1974 het onderscheid tussen espoused theory en theory-in-use: de theorie die je verkondigt en de theorie die je feitelijk gebruikt. Mensen hebben geen toegang tot hun theory-in-use — die moet uit hun gedrag worden afgeleid, want in hun hoofd zit alleen de beleden versie. Vraag een organisatie naar haar cultuur en je krijgt laag twee te horen. Elke keer. Niet uit onwil, maar omdat laag drie niet in woorden beschikbaar is.
Als je een basisaanname niet kunt bevragen, kun je hem wel afleiden. De route loopt van boven naar beneden en begint bij iets wat niet klopt. Zoek naar de plek waar een artefact en een beleden waarde elkaar tegenspreken. De organisatie zegt dat iedereen het werk mag stilleggen (laag twee), maar er is niemand die zich kan herinneren dat het ooit gebeurd is (laag één). Dat gat is geen slordigheid. Het is een aanwijzing. Er zit iets onder dat sterker is dan allebei.
Vraag dan niet: wat vinden jullie belangrijk? Vraag: wat gebeurt er hier met iemand die het werk stillegt? Wie vertelt daar nog over? Wat zeggen ze in de bus op de terugweg? Zo kom je bij zinnen als: hij heeft de hele ploeg een dag laten stilstaan voor niks. Daar zit de aanname. Bijvoorbeeld: een echte vakman redt zich zelf — hulp vragen is toegeven dat je het niet kunt. Of: het werk moet af, dat is waar we op afgerekend worden, en veiligheid is iets wat we erbij doen. Zulke zinnen zijn geen waarden. Ze zijn de rots waarop de waarden stuklopen.
DE PSYCHOLOGIE
Een aanname verdedigt zichzelf. Leon Festinger toonde in 1957 met zijn theorie over cognitieve dissonantie aan dat mensen die met tegenstrijdige informatie worden geconfronteerd hun overtuiging zelden bijstellen — ze passen liever de informatie aan. Een basisaanname die twintig jaar heeft gewerkt en waaraan iemand zijn vakmanschap ontleent, is daardoor bijzonder taai. Confronteer je hem er frontaal mee, dan versterk je hem eerder dan dat je hem verzwakt. Dat is de reden dat cultuurcampagnes zo vaak cynisme oogsten in plaats van verandering.
Je verandert niets aan de cultuur door de bovenste laag te vernieuwen. De omslag zit in de vraag die je stelt en de plek waar je hem stelt.
Vrijwel elk veiligheidsprogramma dat mislukt, mislukt op deze manier. Er wordt geïnvesteerd in laag één, er wordt gecommuniceerd over laag twee, en laag drie blijft onaangeroerd — waarna iedereen zich afvraagt waarom er niets is veranderd. De middelen zijn er wel: budget, aandacht, een projectleider, een campagne. Ze worden alleen op het verkeerde niveau ingezet. En het ergste is dat het een tijdje lijkt te werken, want de artefacten veranderen zichtbaar en meetbaar. De aannames houden zich koest en gaan gewoon door met hun werk.
Voor veiligheid is dat gevaarlijk, want de aannames spreken juist op de momenten die ertoe doen. Niet in de vergadering, maar in die middenspanningsruimte, alleen, met een klus die te groot is en een keuze die niemand ziet. Op dat moment weegt geen enkele kernwaarde mee. Wat meeweegt is wat de monteur diep vanbinnen weet over wat een vakman hoort te zijn. Als die aanname luidt dat je jezelf redt, dan redt hij zichzelf — en gaat het meestal goed. Meestal is het probleem.
Je kunt honderd posters ophangen en tien waarden formuleren. De cultuur is de zin die niemand hoeft uit te spreken, omdat iedereen hem al weet.
Je hebt nu een gereedschap om te zien op welk niveau je eigenlijk bezig bent. Als je merkt dat een cultuurtraject vooral nieuwe zichtbare dingen oplevert — een huisstijl, een training, een sticker — dan werk je aan laag één. Als het vooral nieuwe woorden oplevert, werk je aan laag twee. Dat is geen schande en het is niet nutteloos, maar het is geen cultuurverandering. Cultuurverandering begint pas op het moment dat iemand hardop durft te zeggen wat hier écht geldt, en dat de rest van de kamer zwijgt omdat het klopt.
REFLECTIEVRAAG
Denk aan één regel in jouw organisatie waar iedereen zich zichtbaar niet aan houdt, zonder dat iemand er iets van zegt. Welke aanname zou waar moeten zijn om dat gedrag volkomen logisch te maken — en zou jij die aanname hardop durven uitspreken in het eerstvolgende overleg?
De basis onder deze kaart, voor wie verder wil lezen:
Goede toegankelijke aanvullingen: de korte video’s en interviews van Edgar Schein over de drie niveaus (te vinden via MIT Sloan), Wikipedia over Organizational culture en over Espoused theory versus theory-in-use, en de blogs op safetydifferently.com over de grenzen van het cultuurbegrip.