Je praat een ploeg niet naar een andere overtuiging. Wel kun je veranderen wat er elke ochtend werkelijk gebeurt — en dan komt de overtuiging vanzelf achteraan. Andrew Hopkins draaide daarmee de volgorde om van bijna elk cultuurprogramma dat je ooit hebt gezien.
Wat we zeggen dat hier geldt: veiligheid zit tussen de oren · Wat hier werkelijk geldt: veiligheid zit in wat er op de wagen ligt
Het cultuurtraject gaat van start. De hele afdeling zit een dag in een zaal met koffiekannen en flip-overs. Er is een spreker, er is een film over een monteur die een been verloor, er zijn kaartjes waarop je opschrijft wat veiligheid voor jou persoonlijk betekent. Aan het eind van de middag is het stil in de zaal, en die stilte is oprecht. Drie weken later staat dezelfde ploeg in dezelfde regen bij dezelfde sleuf. De planning klopt nog steeds niet en de schoring ligt nog steeds niet op de wagen. Er is niets veranderd. Behalve dat ze nu weten wat ze hadden moeten vinden.
En dan iets anders, uit een ander rayon, waar geen zaal aan te pas kwam. De werkvoorbereiding besloot op een dinsdag dat de schoringsmaterialen voortaan standaard meegingen op elke wagen. Niet op aanvraag, niet als je erom dacht: altijd. Binnen een half jaar werd er geschoord bij sleuven waar men vroeger vond dat het wel meeviel. Vraag die monteurs vandaag of schoren belangrijk is en ze kijken je aan alsof je iets raars vraagt. Natuurlijk is dat belangrijk. Hun houding is veranderd. Alleen niet door een sessie over houding.
Andrew Hopkins, socioloog en onderzoeker van grote industriële rampen, zette in 2005 en 2006 een simpele vraag op scherp: wát is een veiligheidscultuur eigenlijk, als je hem zou moeten aanwijzen? Er zijn twee antwoorden, en het verschil ertussen bepaalt alles wat je daarna doet. Het eerste antwoord: cultuur is een collectieve mindset. Een gedeelde verzameling houdingen, waarden en overtuigingen, die in de hoofden van medewerkers zit. Het tweede antwoord: cultuur is een verzameling praktijken. De manier waarop dingen hier gedaan worden. Hopkins koos nadrukkelijk voor het tweede, en niet omdat het mooier klonk.
Zijn argument is praktisch. Als cultuur in de hoofden zit, dan is cultuurverandering hersenverandering. Dan moet je aan bewustwording doen, aan campagnes, aan hearts and minds. Dat is werk waar je nooit klaar mee bent en waarvan je nooit weet of het gelukt is. Maar als cultuur een verzameling praktijken is, dan is ze gewoon organisatiewerk. Praktijken worden niet bepaald door karakter. Ze worden bepaald door hoe de planning wordt opgebouwd, wat er standaard op de wagen ligt, wie er wordt bevorderd en wat er gebeurt als iemand een klus stillegt. Dat zijn allemaal dingen waar iemand over gaat. Vaak zelfs iemand die in de zaal zat te knikken.
En dan komt de omkering die veel mensen moeilijk vinden. Hopkins keerde zich expliciet tegen het idee dat je eerst de mindset moet veranderen en dat het gedrag dan volgt. Hij zei het andersom: verander de praktijk, en de overtuiging komt erachteraan. Niet omdat overtuigingen er niet toe doen, maar omdat ze het gevolg zijn van wat mensen dagelijks doen, en niet de oorzaak ervan. Dat is een aangename gedachte voor iedereen die ooit machteloos naar een poster heeft staan kijken. Je hoeft niet te wachten tot iedereen het snapt.
Wie denkt dat houding het gedrag stuurt, gaat uit van een psychologie die al bijna een eeuw niet meer overeind staat. De relatie tussen wat mensen vinden en wat mensen doen is veel losser dan we aannemen. En als er al een pijl loopt, loopt hij vaak de andere kant op.
DE PSYCHOLOGIE
Wat mensen vinden voorspelt slecht wat ze doen. Allan Wicker vatte in 1969 tientallen onderzoeken samen naar het verband tussen gemeten houdingen en werkelijk gedrag. Zijn conclusie was ontnuchterend: dat verband is zwak, en zelden sterk genoeg om er iets op te bouwen. Richard LaPiere had dat al in 1934 laten zien. Hij reisde met een Chinees echtpaar door de Verenigde Staten en werd vrijwel overal netjes ontvangen — terwijl diezelfde hotels en restaurants later schriftelijk verklaarden dat ze Chinese gasten zouden weigeren. Wat mensen zeggen te vinden en wat ze in de situatie doen, zijn twee verschillende dingen.
DE PSYCHOLOGIE
Het gedrag komt eerst, de overtuiging past zich aan. Leon Festinger en James Carlsmith lieten in 1959 mensen een stomvervelende taak uitvoeren en vroegen hun daarna om tegen de volgende deelnemer te zeggen dat het leuk was geweest. Wie daar een klein bedrag voor kreeg, ging het achteraf zélf ook leuker vinden dan wie er goed voor betaald werd. De reden: als je niets hebt om je gedrag mee te verklaren, verklaar je het met je overtuiging. Je past je binnenkant aan aan je buitenkant. Daryl Bem noemde dat in 1972 zelfperceptie: mensen leiden af wat ze vinden uit wat ze zichzelf zien doen.
Zodra je cultuur als praktijk ziet, wordt de vraaglijst concreet en oncomfortabel. Ligt het materiaal dat je nodig hebt om het goed te doen standaard op de wagen, of moet je erom vragen? Is de LMRA een gesprek of een handtekening? Wat gebeurt er in de eerste vijf minuten nadat iemand het werk heeft stilgelegd — komt er een telefoontje, of komt er niets? Wie wordt hier teamleider: degene die het snelst levert, of degene die het vaakst belt dat het niet kan? Dat zijn geen zachte vragen over houding. Dat zijn harde vragen over inrichting, en op elke vraag staat een naam.
Hier past wel een waarschuwing, want deze kaart is makkelijk verkeerd te lezen. Praktijk veranderen betekent niet: het gedrag van de monteur bijsturen met observatierondes en scorelijsten. Hopkins had het over organisatiepraktijken, en dat zijn vooral managementpraktijken — de planning, de middelen, de structuur, de aandacht, de beloning. Wie deze kaart gebruikt om nóg een gedragsprogramma op de werkvloer los te laten, heeft precies de verkeerde helft begrepen. De praktijken die de cultuur dragen, worden meestal niet buiten in de sleuf vastgesteld. Ze worden binnen vastgesteld, in een vergadering waar geen monteur bij zit.
Je verandert geen cultuur door mensen te vertellen wat ze horen te vinden. Je verandert hem door te veranderen wat er gebeurt.
Het meeste geld dat aan veiligheidscultuur wordt uitgegeven, gaat naar het hoofd van de medewerker. Sessies, campagnes, filmpjes, een dagdeel met een ervaringsdeskundige. Dat werkt zolang de zaal duurt en soms nog een week daarna. Daarna staat iedereen weer in dezelfde omstandigheden die het oude gedrag ook de vorige keer logisch maakten. Wat je hebt veranderd is niet de praktijk maar het schuldgevoel. En schuldgevoel is geen veiligheidsmaatregel — het is een reden om je mond te houden als het toch weer misgaat.
De omgekeerde volgorde is bovendien eerlijker. Als je aan mensen vraagt om anders te gaan denken terwijl je de omstandigheden gelijk houdt, vraag je hun om iets onmogelijks en leg je de rekening bij hen neer. Als je de omstandigheden verandert en het gedrag daarna verandert mee, dan heb je iets gedaan waar jij over ging. Dat is het verschil tussen een cultuurprogramma dat cynisme kweekt en een verandering die blijft hangen. Mensen geloven uiteindelijk wat ze zichzelf elke dag zien doen.
Je verandert een cultuur niet door mensen te vertellen wat ze horen te vinden. Je verandert hem door te veranderen wat er maandagochtend op de wagen ligt.
Deze kaart haalt de last van je schouders dat je eerst iedereen moet overtuigen. Dat hoeft niet, en het lukt ook niet. Je kunt in plaats daarvan één praktijk uitkiezen die je écht kunt veranderen — hoe de planning wordt gemaakt, wat er standaard wordt meegeladen, wat er gebeurt na een stopmelding — en die veranderen en volhouden. De houding komt daarna. Het is geen truc: het is gewoon de volgorde waarin mensen werken. En het betekent dat je vanaf morgen iets kunt doen, ook zonder mandaat voor een cultuurprogramma.
REFLECTIEVRAAG
Noem één ding dat je collega’s dagelijks doen omdat het nu eenmaal zo is ingericht, en dat je liever anders zou zien. Wie heeft die inrichting bedacht — en heb je hem ooit gevraagd of het ook anders kan?
De basis onder deze kaart, voor wie verder wil lezen:
Goede toegankelijke websites ter aanvulling: het werk van Andrew Hopkins via de Australian National University en zijn boeken over organisatorische oorzaken van rampen, SimplyPsychology over cognitieve dissonantie, zelfperceptie en de kloof tussen houding en gedrag, en safetydifferently.com over cultuurprogramma’s die bij bewustwording blijven steken.